发布时间：2019-6-13 分类： 电商动态
设计师发展的核心思路是“始终为更高的不确定性而设计”，而不是为了互动，产品，服务或以客户为中心的设计。这是“组织的成功”。这里的成功涉及多个因素，包括商业和社会的全面成功。
领导力提升的一个重要指标是“领导者能够承担多少不确定性”。优秀的领导者知道如何赋予交易和确定性权力，并承担更多的风险和责任。不确定性交易使得领导者的背景，所面临的问题和所做出的决策的水平越高，在过程和结果方面就越不确定。
作为设计师，我们需要与不同层次的管理人员合作，以了解公司不同程度的不确定性，以帮助我们：
更好地理解设计期望;
采用更好的设计实践;
制作适当的设计可交付成果;
采取更好的设计策略。
它有助于我们有朝一日成长为组织中更有影响力的领导者。首先，设计背景中的不确定性是什么？
设计不确定性
你经常会问：“设计是否有效？”，这句话背后的设计代表了很大的不确定性，问题本身并不全面。它缺乏一个重要的前提“为什么”，这里的“什么”，在一个组织中，包含很多，它可能是：
用户：用户会喜欢这个设计并使用它吗？
系统/产品：此设计可以在此系统或产品中无缝运行吗？
业务：这种设计是否对业务有价值？;
商业模式：这种设计是否会成为一种连续的大规模商业模式？
组织：这种设计是否有助于整个组织取得成功？
如果您对业务组织有一定的了解，您会发现这些问题通常不是来自同一个人，而是来自组织不同级别的经理。这是设计不确定性的基础：
设计的不确定性来自组织中不同利益相关者对设计结果的不同期望，期望的差异来自于他们的权利和责任之间的差异。
因此，逻辑是理解设计的不确定性是为了理解企业中利益相关者的职权范围和预期效果。
利益相关者
在过去的十年中，我一直是一位接触过商业组织中自下而上的利益相关者的设计师。它们分为五个级别：
产品经理;
项目经理;
业务线总监;
副总裁（首席营销官，首席技术官等）;
总统高级副总裁。
组织层次较高的利益相关者拥有更多的资源和资源调动能力，更大但更模糊的责任，更复杂的决策系统和更高的风险承受能力。我们看看他们各自的权利和责任以及对设计结果的期望：
设计师如何设计不确定性
设计师的成长与他或她的影响力大小成正比。产品，项目，业务，业务模型和组织的影响决定了设计师是否取得了专业成功。与此同时，在组织中，设计师能够处理从低到高的不确定性设计（可交付成果，实践，战略，领导力，文化影响），这也是设计师改进的唯一途径。
让我们来看看设计师应该如何设计各个层面的不确定性。
输入产品经理级别
传统设计师的地位通常包含在产品经理的职权范围内，他们所扮演的角色通常是职能或职能集合的信息，互动或视觉设计，以及产品经理职责范围内的其他职责。 。协调该角色以实现产品经理所期望的结果——设计可以满足客户的需求。
从不确定性的角度来看，设计圈（包括其他角色圈）的不确定性完全低于产品经理圈，而产品经理风险更大，换句话说，他可以承受更多的不确定性。
这种不确定性的核心来自“我们不确定我们的设计是否满足客户需求。”作为设计师，您的想法应该是：
我如何与产品经理分享这种不确定性？
因此，我们看到许多设计实践正在帮助设计人员在这种不确定的条件下进行设计，例如我们熟悉的设计实践：
设计冲刺：在最短的时间内收集客户背景，以完成洞察，设计，测试和验证过程;
迭代用户测试：从纸质原型到快速高保真交互式原型;
假设驱动设计：通过建立假设和验证实验来设计研究，而不是设计研究;
协同设计：由外部用户和内部利益相关者设计。
（最终用户站点的设计活动）
输入项目经理级别
设计实际上只是项目的一部分。此外，作为项目经理，您需要考虑其他方面，其中可能包括：
技术实施和项目进展;
相关系统集成;
多方合作;
内容准备和迁移;
客户准备和迁移;
营销准备;
维护和操作。
在各方面，都存在不确定性。最直接的是现有设计无法在规定的时间内完成设计，设计经验可能会受到很大影响;还有很多不可检测的不确定因素：
例如，在大型电子商务代购源码网站的修订中，客户引入了多个设计合作伙伴进行协作，结果变得混乱，导致重复设计，失控，项目交付延迟和项目失败。
再举一个例子，市场研究组织的核心客户系统经过重新设计和升级，因为现有客户的迁移工作尚未完成，导致客户数据丢失和满意度急剧下降。
普通设计师甚至产品经理都不考虑这些不确定性，但优秀设计师的成长应旨在真正提供客户继续使用的产品，而不仅仅是功能设计和产品设计。
在最近的一个设计项目中，我向我的设计师授权了许多项目合同，资源准备和技术架构的项目，希望他们能够从项目交付，经验和分享项目的角度脱颖而出。产品外的功能和不确定性。只有了解这一点，他们才能与拥有更大权力和责任的利益相关者进行对话，并以设计的力量影响他们。
输入业务线主管
在业务主管一级，我们进行了完全不同的讨论。业务总监的角色是识别，定义和排列某些“问题空间”中的问题，以及组织，指导和协调解决方案。
一般来说：导演知道他的业务范围是什么。她有很多问题需要解决。她需要做的是澄清需要解决的问题，不需要解决的问题，增加哪些资源以及停止解决哪些问题。 。这是业务总监的核心职责：投资组合管理。
管理IPM的核心组织通常围绕业务线的PMO（项目管理办公室）。该组织通常将项目经理和多个项目的核心员工聚集在一起。他们面临的不确定性是“其管辖范围内的业务是否增加”。
那么，设计师应该做些什么来突破个别项目的限制并进入业务线主管？
（1）了解问题域
设计师善于理解浮在表面上的“体验问题”，但很难理解这个简单的体验问题可能是由同一问题域中的一系列相互关联的问题引起的。
例如，客户通常拥有多个帐户，每个帐户都有多个帐单地址，产品将发送到产品的地址。这个业务逻辑使1个客户拥有x账户，y账单地址，z产品送货地址，在设计时，因为客户通常了解更多关于在同一送货地址下收到的产品，这个“经验问题”背后有很多相关问题“：
在数据库设计中，产品交付地址属于账单地址的子表，账单地址属于账户的子表，账户属于用户表，数据检索顺序为xyz;
目前，xyz信息存在于多个系统中;
目前正在进行若干项目，试图改变基础数据结构并将其提取为独立服务。
这些相关问题是这个“经验问题”的冰山之下的所有其他问题。最重要的是，这些问题通常在组织中有相应的项目，进展，风险和困难是不同的。您面临的是一系列错综复杂的问题和解决方案。
管理业务线的难度不再是具体的问题或计划，而是找出在问题下的其他问题和解决方案的管辖范围内调动资源的最佳策略。
（2）系统思考发现问题
在真正的企业运营中，可能有数百个项目同时运行，所有项目都解决了自己的问题，但不幸的是，问题的独立解决方案带来了单点效率提升，但没有办法获得整个业务。系统升级。
设计人员应该使用更独特的视角来发现多点解决方案在集成环境中发现的问题，暴露“系统问题”而不是单一点。
例如，我们观察了企业客户经理的整个销售过程，虽然在每个信息需求点都有相应的解决方案，但当它们被集成时，它变得一团糟。
此问题的发现有助于业务主管在她的问题域和多个业务系统之间找到系统的解决方案。也许简单的系统改进可以使整个系统的效率翻倍。
这种思考系统中问题的方式允许设计人员帮助业务线主管思考和处理“问题域”级别的“不确定性”。
（3）建立更适应“不确定性”的PMO机制
导致多项目管理的“不确定性”可能来自多方面，例如：紧急客户需求，市场竞争变化，业务或资源瓶颈突破，大规模投资，核心项目的失败或扩展，以及增长业务等。
这些因素对具有良好适应性的PMO机制提出了以下要求：
灵活的机会管理;
领导和自发的创新;
战略投资决策;
更精益的需求管理;
有机项目协调。
例如，下图是我们在企业创新中进行机会管理的漏斗机制：
有关如何建立具有上述质量的PMO的更多信息，请不要在此讨论，请关注与精益PMO相关的后续文章。
进入总裁级高级副总裁
这种不确定性完全偏离了项目，产品，问题领域，业务线等，从行业（外部）和组织（内部）的角度来看，歧义，我们来自外部和内部从分析这些的角度来看不确定性，来自哪里？以下几个方面存在极大的不确定性：
颠覆性技术：事实证明，对于金融机构而言，真正的颠覆并非来自已经市场化的技术的实现。例如，P2P模型连接借款人和借款人的技术实施在短期内挑战了许多传统银行，但从长远来看，实现真正技术的门槛只会越来越低，而且还不够煽动传统金融机构的地位。
而一些颠覆性技术，如区块链技术带来的分布式金融系统，可能会真正颠覆传统的金融体系，因此这一新技术领域的早期布局和准备工作极不确定。战略投资。
（ThoughtWorks的技术雷达每年审查组织的最新技术趋势和策略）
随着越来越多的“每个企业都是数字企业”的高层决策者被接受，对颠覆性技术的理解，实验和准备将在未来一段时间内进入许多高层决策者。视力。
颠覆性的模型，产品和服务：我们已经看到许多传统行业正在接受被认为是“破坏性”的模型，产品和服务。
（插图: ROBERT NEUBECKER）
除了美国的“Uber of Everything”和中国版的“Internet + Everything”活动之外，它还刺激了传统企业。美国传统酒精饮料巨头TotalWine与Instacart合作推出一小时快递服务：
宝马是传统的豪华汽车品牌，今年5月刚刚在加利福尼亚收购了Carpooling技术公司Scoop。
中国的快递巨头已率先在国内五家快递公司投资“蜂巢科技”，提供智能快递柜及相关技术。
这些战略投资标志着传统公司对新模式的态度转变，从解雇到战略合作伙伴关系，甚至是全资收购。那么谁选择，如何选择，如何实施以及如何成长的问题是如此不确定。
组织形式：不确定性的另一部分来自企业内部。在高度不确定性增长模型下，组织需要什么样的能力，流程，管理模式，激励，合作方法和文化才能进行合作企业决策需要面对不确定性。
因此，作为设计师，在进行公司决策时，有以下要求：
保持对颠覆性技术的理解并影响其对特定行业的影响，例如AR/VR技术和传统存储行业的4K显示技术机会;
对市场中破坏性模型的高灵敏度和必要分析，例如Pokemon VR对传统零售的普及所带来的影响;
具备战略思考能力，对竞争对手的战略布局具有深入思考和快速信息分析能力;
有足够的业务运营储备，包括领导力，企业行为，兼并和收购，预算，企业文化等知识。
为企业级IT架构提供足够的储备，包括核心系统，基础数据，核心业务流程和服务知识的划分。
写在最后
这篇文章很长，它还揭示了设计师成长的核心背景，即“始终为更高的不确定性而设计”，而不是交互，产品，服务或客户。对于设计中心而言，设计师的最终目标应该是“组织成功”。这里的成功包括多种因素，包括商业和社会的全面成功。
这也间接地导致了设计师可以影响的五个不确定领域（不确定性空间）：
在过去的十年中，我们学到了：
设计不再美观，而且还具有用户交互体验;
设计不再是用户交互体验，而是以客户为中心的设计;
设计不再仅仅以客户为中心，而且还有许多因素构成了整个服务体验。
设计师正在努力承担更多不确定的责任和更大的影响，从不确定性的角度思考设计，帮助设计师实现目标。
